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PRINCIPIOS, FLEXIBILIDAD Y NEGOCIACIÓN
Por Alberto Schreiber, 14/8/2002

Cuando a mitad de los 80 me hacia cargo de la gerencia de capacitación en una de las empresas multinacionales más destacadas del mercado agro-veterinario, se me planteó un desafío representativo de lo que implica la gestión con las personas.

El director regional, que llamaremos Ricardo, conducía las actividades de los directores de operaciones de toda América latina y me entrevistó junto a dos gerentes de marketing donde con buen ánimo me proponía que utilizara nuevos medios para motivar a la gerencia, supervisión y fuerza de ventas poniendo a mi disposición todo su respaldo y recursos económicos.

Ricardo además de creativo poseía claras afinidades bélicas y me sugería que (tal como hicieron en Brasil), con el propósito de motivarlos y fomentar el trabajo en equipo alquilara jeeps, tanques, armas, balas de salva, uniformes y carpas del ejército para simular una batalla campal, con todo el personal de marketing y ventas, que dividido en dos bandos contrarios tuvieran como objetivo conquistar un territorio determinado figurativo de una porción del “mercado real” disputada por la competencia.

El lector advertirá que en esta época Argentina emergía de una fuerte dictadura militar y de la lamentable guerra de “Malvinas”. Nadie en esta reunión, como era de esperar, le dijo “NO” a Ricardo, todos sonreímos afablemente cambiando de tema.

En realidad lo que se pretendía y necesitaba era que los representantes, supervisores, y gerentes, todos profesionales veterinarios o Ingenieros Agrónomos, cambiaran desde una actitud encerrada en los conocimientos técnicos del producto hacia otra que agregara una fuerte orientación al mercado, los clientes y las habilidades de comercialización, elementos que la universidad no les había suministrado.

También los participantes habían tenido una mala experiencia con un anterior encargado de capacitación que ofició de “fisgón” al servicio de la dirección revelándoles las supuestas deficiencias de cada uno de los capacitados.

Además eran reacios a ser “enseñados” por alguien como yo; cuya formación previa no era precisamente agro-veterinaria condición que ellos consideraban suficiente y necesaria para seguir adelante en el negocio de la empresa.

En uno de los primeros encuentros que tuve con un grupo, un vocero exclamó en nombre de todos “¡Ud. a nosotros no nos va a enseñar nada!”.
Quiero detenerme y resumir las características de la situación inicial que este trabajo me planteaba:

  • Postura bélica-competitiva de la alta dirección en cuanto a los medios a utilizar basada en la suposición que la gente produce, se une y motiva en mayor grado cuando forma parte de una gran lucha en la que una parte pierde y otra gana.
  • Posición defensiva de los conducidos, por experiencias negativas anteriores, y una visión del negocio circunscripta a los productos y su tecnología.
  • Intereses compartidos en cuanto a la necesidad de unión, trabajo en equipo, progreso comercial de la compañía y permanencia en la misma.

Aquí quiero destacar un principio que nos enseñó la Escuela de Negocios de Harvard a saber:

Para resolver un conflicto primero es necesario identificar y separar los intereses de las posiciones, en uno mismo y en la otra parte”.(1)

Pero ¿Cuál era mi propia posición al respecto?, ¿Cuál eran mis propios intereses en juego?, ¿Debería ser flexible? o sea ¿evitaría aferrarme a intereses, principios y posiciones para ser aprobado como un simpático Gerente Adaptado, que evita el conflicto y la confrontación?.

La posición de Ricardo era la simulación bélica, nosotros nos oponíamos fuertemente en particular yo sostenía que los entrenamientos basados en la cooperación y ayuda mutua, donde “todos ganan”, poseen una fuerza motivadora superior, más perdurable y constructiva. El impulso natural hubiera sido enojarse con Ricardo por plantear una opción tan descabellada para nuestro ambiente.

Sin embargo el fondo de la cuestión era que Ricardo y nosotros poseíamos los mismos intereses y sobre esto se podía conversar productivamente sin alterarse. Aún si los intereses hubieran diferido también tendríamos que haber comenzado desde ellos y no centrarnos en nuestras posiciones enfrentadas
Hoy hablar de “principios”  o “valores” parece algo perimido, enterrado sin utilidad alguna, e incluso motivo de la rigidez de muchos “dinosaurios administrativos”.

En este contexto la palabra “negociador” continua dando la idea de alguien que en su pensamiento íntimo todo lo acepta, evitando confrontaciones, flexible con sus principios, valores o intereses, que con su mirada y postura empática transmite: “¡Soy como tu me deseas!”.

Sin embargo en mi experiencia y en la formación académica (Harvard y Escuela Inglesa) esto está lejos de ser así y se demuestra que el negociador profesional sabe expresar en tiempo y forma el desacuerdo, tiene claros sus principios, intereses y posiciones aplicando en sus decisiones tanto firmeza como flexibilidad, según lo que esté en juego.

Volviendo a Harvard, Willam Ury y Roger Fisher1 decían

  • “Concéntrese en los intereses del otro no en las posiciones”, la escuela inglesa de negociación va más allá y aclara:
  • “Sea extremadamente firme en cuanto a mantener sus intereses y muy flexible con sus propias posiciones”(2)

Los principios son una clase dentro de los intereses, las posturas o posiciones son solo una de las formas para concretar los intereses que representan, son la “fachada” de lo que realmente se necesita, por lo tanto son prescindibles y sustituibles, los intereses y principios no lo son.
Aclaro que excepcionalmente algún interés puede coincidir con la posición que lo representa, pero en general son distintos y la buena noticia para los que deben enfrentar conflictos entre las personas es que:

  • Entre partes en pugna “Solo las posiciones pueden entrar en conflicto, los que únicamente son intereses o principios no se contraponen”

Como ocurre en la gestión con las personas también en nuestro sistema económico se están dejando de lado principios que hacen a su buen funcionamiento técnico. Y lo más curioso es que estos principios claves necesarios son de orden intangible y hasta “moral”. Así lo aclara el premio Nobel de economía, el indio Amartya Sen cuando afirma:

“La economía de mercado...... requiere una confianza mutua y que si alguien me promete algo yo pueda creérmelo,. Que si usted me dice que se comprometerá a hacer algo, yo pueda creérmelo.... A veces la gente comete el error de pensar que la economía capitalista sólo florece  a partir del afán de lucro. ..... pero prospera, ante todo, a base del “etos” capitalista, que incluye también el orgullo en la calidad de la producción, orgullo que se siente por la capacidad de realizar lo que uno ha prometido. El carácter de “confianza” es una faceta muy importante del “etos” capitalista y la búsqueda de beneficios encaja en esa estructura más amplia”. (3)

Desde la economía sabemos que una moneda moderna se valora por su característica “fiduciaria”, esta palabra tan técnica significa, confianza y fe en el estado que la emite.

Tanto “orgullo”, “fe”, “confianza”, y hasta “afán de lucro” no son parámetros tangibles fáciles de mensurar como para constituir principios técnicos de buen funcionamiento, más bien parecen características del espíritu que según los expertos son imprescindibles para que nuestra economía material y concreta , funcione.

Hoy muchos consultores y altos directivos han decidido interiormente que todo cambio (como el tecnológico) es bueno en sí mismo, que nuestro destino es acoplarnos a él y seguirlo, todo es “progreso” y por lo tanto todo tiempo pasado fue peor; lo nuevo siempre posee más valor. Pero los que están adentro, en la línea de una intitución, por supuesto, tienden a rechazar los cambios que suelen ir en contra de sus propios intereses, bajando en la escala social, las poblaciones carenciadas sufren el despiadado avance del deterioro social.

Si las situaciones, planes y objetivos varían a cada momento ¿Para qué establecer valores y principios que al poco tiempo tendríamos que cambiar?.
La respuesta es simple, valores como “obtener rentabilidad”, “sobrevivir como empresa o empleado”, “progresar”, etc. no se alteran tan rápidamente porque están relacionados con la esencia de la empresa o el individuo. Son las posiciones, planes y objetivos que las personas y grupos reemplazan a la velocidad en que emergen nuevos escenarios.

Lo primero que cambia aceleradamente son los objetivos y planes, o sea las posiciones. Los principios y valores poseen una dinámica mucho más estable por desprenderse de la naturaleza humana, la cultura, el sistema de socioeconómico o  la institución.
En nuestra vida atendemos muy poco a los intereses, principios y valores que profundamente nos guían. A mi entender hablamos más de lo que sabemos quieren significar en la práctica. Pídale a cualquier amigo inteligente que le liste sus principios y valores en orden de importancia y lo habrá puesto en un verdadero aprieto.

Si nos detenemos en la  palabra “principio” percibiremos que nos remite al origen o fundamento de algo. Si lo hacemos con la palabra “valores” esta nos sugiere, “Pluralidad” y “Orden”. Pluralidad porque hay más de un valor a considerar, y “orden” porque los ordenamos jerárquicamente a saber: unos son más importantes que otros. (*)

En mi labor de capacitación había principios que debía seguir. De máxima importancia sería todo lo que afecta el grado de “Sobrevivencia y Seguridadde una comunidad, empresa o individuo.
En una actividad de formación, cada participante necesita sentirse libre y seguro para poder expresarse plenamente y arriesgarse a cometer errores. Como este es un factor clave de éxito se impone la necesidad y el principio de generar y “Mantener un alto grado de confianza” en la privacidad del espacio de capacitación.

Así surgió la posición de “confidencialidad” de los errores y aciertos que allí cada individuo manifestara con respecto al exterior del grupo.
El segundo principio que utilizaría está relacionado con la “Necesidad de Progreso y Crecimiento” que posee una empresa y sus integrantes. Debíamos “Contribuir al desarrollo comercial y organizacional”, intereses compartidos entre la empresa y su personal, en todas las acciones de desarrollo y capacitación.

 Los espacios de formación no se utilizarían para actividades como terapia grupal, control mental, yoga o atletismo salvo que estuvieran relacionados directamente con el trabajo.

El tercer principio era fomentar y apelar a “Motivaciones constructivas para las relaciones humanas”, tal que siempre todos ganen, y evitar las destructivas. Esto me llevó a adoptar la posición colaborativa, de trabajo en equipo en todas las acciones de desarrollo.
Así propuse actividades con juegos didácticos, simulaciones, resolución conjunta de problemas y decisiones utilizando dinámica grupal en forma cooperativa (todos ganamos) en vez de la “competitiva” (Unos les ganan a otros que pierden), para sinergizar la “confianza” y la  unidad del equipo .
El cuarto principio era el de “Generar compromisos por consenso” que responde a la necesidad de participar en la elaboración de un proyecto antes de ejecutarlo para apoyarlo.

Los objetivos de mi tarea serían establecidos en forma “colectiva” por todos los afectados, nunca individualmente.
Para ello me orienté hacia la “planificación por consenso y negociación”. Tendría que detectar las necesidades de formación y desarrollar los planes junto a los supervisores, gerentes, y participantes.

Esto nos acarreó muchas horas de reuniones bien elaboradas y fueron como un capital invertido que aseguró el éxito final ya que todos se vieron involucrados al sentirse responsables de lo que se desarrollaba.

En los primeros encuentros me comprometí públicamente a seguir estas pautas.

Pero las posiciones que adoptamos también produjeron resistencias. La confidencialidad fue objetada por un director que me pidió un escrito sobre las deficiencias que veía en cada uno de los capacitados.

Negociando en función de sus intereses y nuestros principios compartidos propuse y se aceptó una evaluación grupal, sin identificar a nadie, y previa consulta con el grupo capacitado y sus supervisores.

Este fue un movimiento desde mi posición de “confidencialidad total” que requirió flexibilidad para satisfacer los intereses del director y simultáneamente respetar la privacidad individual de los participantes.

Observo una sutil e importante diferencia entre una evaluación para capacitar y otra para premiar y castigar los desempeños que son tarea del supervisor y la gerencia,  no del capacitador.

Aunque los supervisores también entrenan a su gente, deberían evaluarla por su desempeño en la tarea y no por los momentos de entrenamiento, y sería conveniente que transmitieran esto por medio de las actitudes y palabras.

En las reuniones de entrenamiento me he encontrado con personas que callaban, no intervenían y sorprendentemente en la tarea se esmeraban en aplicar todo lo que allí asimilaban, mucho más que aquellos que constantemente figuraban en un primer plano, hablando y aportando.

Por lo dicho siempre respeté la individualidad que cada uno posee en su protagonismo, invitándolos a intervenir sin cesar pero sin presionarlos.

Sin embargo Ricardo y el director de operaciones me sugerían insistentemente que se realizaran “juego de roles” haciendo pasar al frente a los más tímidos para que el coordinador y todo el grupo criticara su desempeño.

Pienso que semejante verguenza pública puede desmotivar a cualquiera. Siempre rechacé los “Circos Romanos de Formación” a los que siguen apelando capacitadores y terapeutas de la sicología.
En estas exhibiciones públicas termina luciéndose el coordinador y los críticos ante el grupo , mucho más que el “martir” protagonista que presencia su intimidad expuesta.
El interés compartido de esta solicitud estaba en la importancia de realizar entrenamientos vivenciales con retroalimentación. En vez de rechazarla en bloque ofrecí la siguiente contrapropuestas que cumpliría mejor las necesidades y condiciones de “Confidencialidad” y “privacidad”.

Así efectué los juegos de roles divididos en pequeños grupos de tres donde no “un elegido” sino a todos se le brindó la oportunidad de  representar el rol de a uno por vez con retroalimentación inmediata de sus dos compañeros restantes, estos le indicaban sus áreas para mejorar sobre un cuestionario muy bien preparado. De esta manera todos se sentían protegidos en la privacidad e intimidad de un grupo pequeño e igualitario.

Todas estas propuestas exigieron mucho más trabajo y elaboración previa de lo que se acostumbraba en capacitación.

Otra dificultad que enfrenté al aplicar la planificación por consenso fue la actitud “caudillista” que posee alguna gente de campo en latinoamérica, y por ende ciertos agrónomos y veterinarios, sobre todo aquella expresada como:“el que sabe manda y no pregunta lo que tiene que hacer”.

Mi actitud “consultiva”, con preguntas constantes sobre las necesidades de cada uno, sobre la tecnología de los productos que debí aprender, mis verificaciones y solicitudes de aprobación sobre ciertos objetivos; al comienzo molestaban y les parecía muestras de inseguridad o debilidad en mi rol.
Pero cuando comenzamos las reuniones de decisiones por consenso, interpretaron que aquellas preguntas personalizadas tenían claros propósitos políticos y operativos para mi desempeño y el de ellos.

Finalmente se propagó entre todos esta “actitud consultiva” al comprobar que mejoraba las comunicación,  las operaciones y compromisos conjuntos.
Las anteriores medidas, y una coherente perseverancia en aplicar estos principios fue confirmándoles que podían confiar y sentirse seguros en este plan de desarrollo.

Los principios y valores aplicados muestran que la gestión con las personas resulta eficaz cuando cada participante experimenta que además de ser un medio para lograr los fines intituciónales es también un fin valioso en sí mismo como persona que necesita un proyecto de vida.(4)

Ricardo y el Director de Operaciones observaron a la gente más motivada, unida, y confiada en la tarea del responsable de capacitación y en el cambio cultural propuesto que ya estaba en marcha.

Los supervisores y gerentes percibieron que la formación integraba sus propios proyectos laborales y nos sentimos todos participantes del notable desarrollo que tuvo la empresa y su gente.

Ricardo y la casa Matriz en Estados Unidos me designaron para instalar estas propuestas en las restantes divisiones. Y así colaboré en distintos países de América latina hasta que otra empresa multinacional, esta vez inglesa y de distinto rubro, me llamara para facilitar otro cambio cultural en su medio.
Aunque, como la punta de un iceberg, solo resultaron visibles las acciones efectivas que se tomaron en capacitación y desarrollo, estos logros no hubieran sido posibles sin aquellos principios y valores subyacentes que determinaban todo lo que realizábamos.

En nuestra turbulenta sociedad todavía hay algo inmutable para la humanidad que el escritor Antoine de Sain Exupery expresó:

”lo esencial sigue siendo invisible a los ojos”

* Una regla para enunciar valores que resulten efectivos consiste en definirlos como “autónomos”. Si bien contribuyen y se potencian entre sí, cada valor debe poder desarrollarse aisladamente aunque no se den los demás.

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

1 Si de acuerdo de Roger Fisher y Willam Ury , editorial Norma 1985

2 Managing Negotiations de G.Kenedy, J.Bentson y J.Mc Millan Editorial Business Books   Ltd, Londres 1986.

3 World Development 25, 12, diciembre de 1997.“El futuro del estado de bienestar”, conferencia pronunciada por Amartya Sen en el “Círculo de Economía” en Barcelona, Traducción de Clara Ramírez.

4 La Gerencia Humanizada, de Roderick F. O’Connor publicado por IDEA (Instituto Privado para el Desarrolollo Económico Argentino S.A.), y  EDINORMA y Cia. S.C.A. Apartado 53550 Bogotá, Colombia, 1976.

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